东原增长论

  来源:公众号发布日期::2020-07-01

摘要:东原增长论地产总裁内参行业规模见顶,但优秀房企中短期业绩不会见顶!文|潘永堂过去,房地产经常上演“行情大于能力”!行业周期波动,累加城市周期波动,导致

东原增长论

行业规模见顶,但优秀房企中短期业绩不会见顶!


文|潘永堂


过去,房地产经常上演“行情大于能力”!


行业周期波动,累加城市周期波动,导致一家房企“外在规模与内在能力”并不成正比例关系。


房企大了,并非抵抗风险能力就大了


这些年,大中型房企“陷入危机”比比皆是。


反过来,房企规模不大,能力就不强?答案也未必!


就在最近一份由《证券市场周刊》与北京贝塔咨询中心联合推出的2020年度A+H股130多个地产上市公司综合实力排行榜中,老潘看到一家房企外在规模与内部能力的巨大“剪刀差”!


对象是东原地产的母公司迪马股份。


2019年总资产排名行业67位,但综合实力加权后位列上市房企29名高位。“规模”67名减去“能力”29名,足足有38名的差距!


对这个问题,怎么看?


老潘第一观感是短期来说,房企规模与综合能力是可以错位的。


因为新的战略体系能力释放有一个“传导周期”,往往是2、3年才会见效,所以规模与能力的“剪刀差”也是正常的,但从中长期来,企业规模量级与综合能力是正向匹配的。


尤其在2018年之后,房地产进入“弱周期、中低增速”发展之后,一家企业的真实增速,越来越取决于房企的综合能力体系。


道理很简单,行业全局的好行情,资金的持续灌水楼市,高杠杆高负债的打鸡血模式……这些外生的“刺激”环境越来越少了。


回到主角东原地产上来,这是一家“中而强”的房企,也是一家“战略有持续,负债有克制、产品有腔调、服务有特色”且女掌门掌舵的优雅房企。


老潘很喜欢这家房企,经常串门、访谈,交流,5、6年跟踪观察下来,发现东原地产,在综合能力和很多专项能力有着独特的竞争力。今天老潘也尝试去盘点下这家“中而强”房企的6大发展观。


1,内生式发展

行业规模见顶,不等于优秀企业规模见顶


首先,企业发展面前永远面临不同的路径选择!


A企业是加财务杠杆,提升周转效率,而后牺牲利润中短期换来千亿规模,但风险也一路飙升;


B企业恪守财务安全,打磨好产品,强调高周转,并做高利润,规模适度。


对这两种打法,东原会选择B企业路径。


因为东原认为规模增长是时间早晚的问题,放大杠杆是生死风险问题,东原更愿意选择安全前提下稳健增长。


而过去一些喊出冲千亿、2000亿的房企,通过放杠杆激进增长,各种经营风险也在累加上涨,彼时,如果内部管理能力跟不上,现金流失控,企业就会陷入破产风险。


其次,对于很多人认为可以“先做大后做强”,但东原并不这样认为。


事实上,房企一旦习惯于了依靠放杠杆、好行情快速做大的速度快感,往往在企业管理内功等慢功夫就会疏于修炼,一旦行业进入调整和下行期,房企很难“向内求生”。”


同样,一家房企给你送来快速做大规模的秘籍,我开放给东原一些项目10%的股权,东原你也开放一些项目的10%股权给我,这样双方规模就做大了。对此,东原的选择是NO!核心因为这样的规模水分太大了,对企业而言也意义不大。


其三,未来怎么走?尤其行业2020年规模逐步见顶后,东原怎么办?


对此,东原的答案是“行业规模见顶,并不等同于企业规模见顶”。




东原的判断是东原还在“半山腰”,希望2020年后东原业绩保持30%到50%增速。


这个速度,是能保持高质量发展的速度,也是不掉队的速度!


问题也来了,凭什么行业高位下行,东原还设计30%到50%的增速?


对此,东原跨界对标发现这样的行业与优秀企业比比皆是。





以雪花啤酒为例,啤酒也是传统行业,自2013年啤酒年销量就触顶了,从2013年5000万吨锐减到2018年3800万吨,但就是在这样一种背景下,雪花啤酒销售依旧逆势大增长,毛利率也从2017年30%持续上升到2019年37%左右。



这样的案例,东原看到很多!


而在地产航道,东原也相信,未来房企也进入“典型能力”驱动的发展新阶段,尤其“调减了超额负债、去掉了周期波动”后,由企业自身经营效率决定的净资产回报率,这是企业最底层的增长能力。


2,优秀房企,都是“长期主义”

东原谋局“二、三曲线”

长期主义是东原所强调的!


在东原看来,一个企业长期主义,可持续性发展的秘诀就是善于布局第二曲线,即如何在第一条曲线消失之前开始找准第二曲线。




对东原所在的迪马股份而言,有趣的是,可能是第三条曲线的问题。


与恒大刚刚既造房子又造车不同的是,迪马股份早就实现了造车又造房!


迪马股份,起家就是“专用特种车”制造商,1997赶上银行业大爆发,迪马股份开始做特种车,推出第一代防弹运钞车,并在2002年成功上市,目前已经近20年成为中国防弹运钞特种车领域的冠军,但这个行业蛋糕不大,即使到2019年,作为龙头的迪马防弹运钞系列产品收入3.6亿元。


其次,迪马股份旗下的东原地产早在2004年就诞生了,一路深耕城市、产品为王,2019年进入行业45强。截至2019年,东原地产销售540.8亿,成为继专用特种车之后的成功“第二曲线”。


但在地产开发一路成长过程中,围绕地产相关产业公司也在陆续开花,2003年成立东原物业公司;2008年成立商业公司;2009年成立绿泰(建筑)公司;2017年成立原聚场和原美术馆;2019年,迪马股份旗下继地产之后,又开启了一个创新板块即“迪马产发”! 这个名义上位第三曲线,将围绕养老大健康、文体娱乐、产业拓展、集成应用四大领域展开,而且迪马产发战略意义非凡。


  • 第一,迪马产发承担在迪马继特种车行业、地产行业之后第三曲线的探索布局的使命;

  • 第二,迪马产发是地产和工业孵化协同性业务的平台。


显然,迪马股份开启了一二三曲线的战略承接和延续,以此可持续发展。


3,投资突围

土储长短组合+潜力城市扫描

如果“中期”是住宅冲规模,高质量增长,长期是“一二三曲线”可持续发展;那么东原地产的投资,则是当下战略的重中之重!

事实上,一家房企的战略最重要体现是投资打法,而投资,本身也是房企综合实力在前端的体现。

对此,东原地产如何专业做投资?

第一,深耕是导向,是原则,要高标准。东原简洁理解深耕就是以规模市占率来衡量,一线和强二线排名进入前十才算深耕及格;排名进入前五,那就可以打80分了。当然,上不封顶。

第二,决定高周转的不是运营,而是拿地。

真正决定高周转、决定现金流回正的不是投后“运营”环节,不是各种拿地前置,核心是最前端的“投资拿地”,这70%决定了高周转的最终结果。

事实上,运营环节最多影响实际高周转大概30%左右,而拿地则因为土地属性差异、城市建造、预售规范标准的不同等最终源头决定了这个项目高周转的水准。

第三、投资敢于拒绝说不,也是一种重要能力。

今天公开市场拿地“算账”是大问题,很多招拍挂是微利,更理性的看当下乃至未来精准拿地,其实不是敢于拿多少地是能力,更多时候,敢于放弃多少地,敢于说NO,也是拿地能力的一种。

第四、拿地要打好“长短”组合牌!

做好土储的“结构性”,是房企规避发展系统风险的一个策略。

对此,东原强调土储要做好四类结构

  • 第一类是快周转型土地,真正快周转项目利润率能做到8%到10%已经很好,凡是所有人争的基本上都不是高利润项目,但这类土储胜在现金流回正快。


  • 第二类是粮仓型土地,这是用来跨越楼市周期波动的土储,虽然这类土储短期内会牺牲现金流,但长期利润和后续现金流会不错,这种粮仓土储一般选择在城市发展方向、货地比在3.5以上;


  • 第三类是品牌型的土储。能够更好体现品牌价值的、可实现区域高售价的改善型项目。


  • 第四类是资产经营型项目。


以上,唯有四者结合起来协同互补,就能中长期提升企业经营安全系数。

否则如果只做快周转类土地,不断把土地变资金,然后资金又去买地的循环,如果是市场上行,企业会很安全,但一旦遇到市场下行,就会风险迅速累加!

第五,扫描潜力型城市,作为深耕战略的补充。

如今行业周期弱化,城市周期强化,因此研究房地产城市周期至关重要。

但城市周期,东原强调要展开对城市“本身”的研究,而不是单独以一二三四线城市有色眼镜去定义城市机会,既要切实研究城市供求关系、切实关注“有人买、买得起、买得多”的潜力城市。

这一点东原特别关注,2020年之后,东原在继续坚守一二线城市布局偏好下,积极关注已布局的14个深耕城市“周边”附近,高频率、高精度扫描潜力新城市,作为深耕战略的重要补充。

第六,积极寻找自带杠杆、高周转属性的土地。

未来在金融政策收紧的背景下,房企要在项目端通过加财务杠杆来提升效率的难度越来越大,基于此,东原在投资项目时则倾向于选择“自带杠杆属性”的项目。比如高货地比的项目,比如有些“潜力城市”项目土地款可以在一定周期(三个月、半年乃至一年)内分期支付;比如预售资金监管、项目报批报建流程相对较为宽松等等。


4,全产品力

差异化,支撑东原高溢价、高去化

东原的增长是系统的,而全产品力是业绩高增长的前提和重要驱动。

相对闽系爱拼才会赢,浙系精品品质,渝派房企以龙湖、东原为代表更细腻生活化,所以这也是为何东原在好产品之外社区生活能在全国持续获得第一的原因之一。

首先,全产品力,到底怎么个“全”法?或者东原为何强调全产品力?

硬件要好、要持续创新,要引领,这是前提。但也必须看到,由于人才流动、学习力等原因,房企50强在产品硬件方面的能力会被快速学习复制,后来者可以快速赶超甚至居上,基于此,东原认为:“单靠硬件创新能力,东原很难构建产品力竞争优势。

因此,东原力图在服务、社区运营这些软性竞争力去构建差异化优势。”

的确,服务力建设是一个更复杂且更漫长的过程,房企很难偷学,同样,社区运营也是软实力,与企业导向和文化有很大关系,这一点东原迄今为止已经建立独特的“原聚场”,也开始转化为东原产品力的重要一部分。

东原认为,唯有产品、服务、社区力加起来,才有全面的好体验!


杭州 东原·九章赋实景图

上海 东原·印柒雅实景图


同时,站在C端客户维度,客户并不会把它们分开来单独看,比如单独看你硬件能力如何,再单独看你社区服务如何?客户不会这样看,对客户来说,看三者的整体体验,浑然一体且各个体验好,就是全产品力!


事实上,东原掌舵人罗韶颖也强调:“2020年之后,东原全产品力将整体继续上行!”


其二,东原产品进化力优秀,创新领先市场半步!


比创新更重要的是,保持好与市场、需求的合理距离!


比如相对市场发展,产品“领先一步是先烈,领先半步就刚刚好!”在这方面,东原的产品创新可圈可点。


第一,在行业还在做基础刚需为主的时候,东原已经开始谋划改善产品的前瞻推出,比如生了2个娃户型怎么设计?爷爷奶奶要来看孙子怎么办?


第二,在行业进入改善为主的时候,东原又把目光投向了社区服务。彼时,东原发现社区里被家庭最看重的孩子竟然没有安全“玩耍启智”空间,于是,东原的独特IP童梦童享就领先行业诞生,打磨三年应运而生,而后被房企一路模仿,但东原童梦童享已更新到3.0版本,可谓一路被模仿,从未被超越。


昆明东原·璞阅童梦童享实景图


第三,在经历了改善崛起、社区服务优化之后,东原发现大都市邻里之间冷漠,人情冰冷,东原又针对性打造了原聚场,用心把失去的社区温暖找回来。同样,东原发现社区业主文化生活缺乏、精神追求单薄,东原就制定了Gallery 100计划,把最好的艺术带给大家!


武汉东原·阅境原·聚场实景图


其三,2020年,东原的产品力 “五个到”新标准。


什么是五个到?


即从好看到好用、从适幼到适老、从硬件到服务、从夯实到引领、从参差不齐到高均好。


这5点老潘看到后,倍感总结很到位,内涵丰富。


比如从好看到好用,东原就反对网红售楼处,提倡“所见即所得”的实景展示,而不是销售时高颜值的示范区、样板房,交房时又是另外一个降级降格的配置和感受。


又比如东原更关注好看之外,更关注产品背后的空间营造和生活创造。


所以,客户会发现,这些年东原的售楼处,不一定很炫,但却一定能真实展现了未来美好生活场景和美好体验,住的会非常服务。类似很多极具“好用”被东原产品标准化,比如东原就要求高层要有自身的“核心景观”、社区入口“中央水景”面积要大而美、回家动线不应该只是大门和大堂2个节点,而整体动线就是一条美丽的风景线,回家,就是逛公园!


所以,房企产品力,未来硬件都会趋同,但唯有服务、社区运营等软实力会难以模仿,基于此,东原的全产品力将成为独特竞争力,成为东原产品高去化、高溢价、企业中高速增长的关键支撑。


5,运营力

优化快周转,运营变经营


房地产正在全面走向专业化、均好化,这也会出现一个问题——各个业务线、职能线最终会构建专业壁垒,最终整体协同、交圈、业务衔接就会变得障碍更大、效率更低,从这个角度来讲,基于战略,基于企业经营目标下的跨业务线、多部门的高效协同、运营就变得至关重要。

东原2019年整体运营力、运营效率如何了?

首先,从整个行业来看,2019年房企运营效率走出了一条下行曲线。

据榜单显示,2019年地产上市公司存量资产周转率的中位数为0.28,较2018年减慢了16%;而迪马股份却逆势走出上行。2019年,迪马股份资产周转率为0.3,较2018年提高了9.2%;同年,地产从拿地到开盘平均周期显著缩短,全年平均开盘周期低于250天,在行业中处于领先地位。而且低于250天的开盘时间是秉承前述产品观和开盘质量的基础上。

老潘了解到,2020年,东原拿地到开盘平均周期将缩至210天内!

其次,东原追求高效率,更追求有经营质量的效率。

比如东原比开盘周期更关注的是“开盘质量”,经营保利润的前提下提升资金周转。如何做到鱼和熊掌兼得? 对此,东原强调“投前投后贯穿竞争逻辑”,价值创造到价值实现!

对此,东原价值实现是显著的。

从榜单来看,2019年地产上市公司的净营业利润率中位数为15.8%,但仍有5%的企业净营业利润率不到10%。而东原在保持快周转下,2019年净营业利润率为14.1%,较2018年上升了0.8个百分点。虽然在中位数附近,但同步正向提升的趋势十分明显。

其三,运营效率逆势增长,也就很好的解释了为什么迪马股份能够有强大的内外生增长潜力,坐上前三十强的位置。

内生增长潜力是在调减了超额负债、并考虑了周期波动后由企业自身效率决定的净资产回报率。2019年,迪马股份的净资产回报率为16.5%。

外生增长潜力则是指地产企业外部融资工具的使用,它在本质上取决于企业的投入资本回报率与债务融资成本之间的利差空间。

2019年迪马股份外生增长评分为5.61,而销售额百亿以上地产公司该项评分中位数为3.26。在加回资本化利息后,销售额百亿元以上的地产上市公司平均的投入资本回报率中位数为11.3%。而迪马股份2019年加回资本化利息后的投入资本回报率为11.1%,但是其2019年整体平均融资成本是比同期其他大型房企要高1.2个点,为8.6%。两者综合来看,迪马股份用明显更高的融资成本获得了几乎同样的投入资本回报率!

6,促增长

2020年“适度增负债与强内功”搭配

关于负债这个事,需要辩证去看。

负债是一个双刃剑。过高风险大,容易破产,过低太保守,企业发展慢;

负债是一种适配。负债率高低取决于公司战略对发展目标、速度的要求,要匹配战略;

负债也是一种能力。高负债究竟多高合适,核心看市场大环境,更要看现金流的掌控能力高低。如果房企回款能力强,现金短债比持续能够大于1,适度高负债也是可行的!

2019年,A+H股地产公司净负债率均值为109.6%,而迪马股份2019年有息负债率20.33%,净负债率仅为56.10%,远远低于行业平均值。

为何如此? 首先,在东原看来,要冲规模,做大规模,这是基于未来行业集中格局活下去、活得好的需需要。

在杨永席看来:“东原与其他房企不一样的是,经营水平和管理能力至少比同梯队企业表现更有竞争力,也因此,在2020年,东原为了发展,在这个时候适度增加财务杠杆,其实东原能够承受。”

事实上,过去东原有息负债和净资产比差不多在1.5倍,这个行业平均值一般都到3到4倍,有的激进房地甚至做到8倍,对东原而言,这个指标还是偏低,还有提升优化空间,所以未来东原要求提到2~2.5倍。

其二,房地产行业本身是一个现金流的游戏,而且现金流是企业破产的直接原因,因此,东原一直以来高度重视现金流管控,尤其注重经营性现金流的高聚焦管理。'

比如对于体量30万平方米以内的项目,要求12 个月融资现金流回正,30万平方米以上的则要求18个月融资性现金流回正。

其三,运营能力强让房企活得好,而偿债能力强让房企持续活下去

在一轮轮举债发展后,房企债务问题中最突出的一项便是利息支出。 据榜单显示,利息支出在2019年地产上市公司中平均已经占到并表销售额的11%,有12%的企业利息支出占比在20%以上。而迪马股份2019年利息支出同比下降6.8%,占2019年销售额的0.7%,也是远远低于平均值。三项细分指标的优异表现,让迪马股份该偿债能力单项指标在榜单中排名第6位。

小结


房企发展都在强调均好。


但老潘要提醒的是,均好并非所有的能力都是均好,更务实的做法是企业在不同阶段、不同战略下,企业各项能力应该是有所侧重和关键竞争力培育的,在这样一个前提下,保持各个专业口的提速提效、形成均好竞争力!

  

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